Tendances management & RH

Gestion
Tencances management et ressources humaines

Révolution RH: tendances clés en management et ressources humaines

Pour rester compétitifs et optimiser leur performance future, les dirigeants et les organisations doivent s’adapter aux évolutions actuelles en matière de management et de ressources humaines. Il est crucial d’adopter une approche innovante, préventive ou proactive pour demeurer informés des meilleures pratiques et des dernières tendances dans le monde du travail et de l’économie actuelle. Ainsi, les organisations pourront éviter de réagir tardivement à ces changements et commencer leur transformation de manière proactive, plutôt que de rattraper leur retard et engendrer des impacts négatifs pouvant parfois même mettre en péril leur pérennité.

Part de marchés - adaptation au changement

Selon l’expérience terrain de notre cabinet-conseil qui intervient depuis 2008 auprès de plus d’une centaine d’organisations annuellement et de certaines autres sources, telles que : McKinsey & Company, Society for Human Resource Management, Human Resource Executive, Harvard Business Review, Gartner et Forbes, voici les tendances actuelles et meilleures pratiques à prendre en compte afin d’orienter vos efforts.

Les tendances et meilleures pratiques qui vous sont présentées ont pour objectif l’un ou plusieurs des énoncés suivants, qui est de permettre à votre organisation :

  • Réfléchir et envisager les stratégies les plus optimales pour votre organisation;
  • Amorcer ou poursuivre le développement de votre vision, en adéquation avec les meilleures pratiques;
  • Avoir une vision globale des enjeux et défis que posent le contexte actuel et d’y voir plus clair;
  • Permettre de solidifier vos équipes;
  • Permettre de vous distinguer comme employeur et/ou comme gestionnaire et d’engendrer de meilleurs résultats;
  • Maintenir votre avantage concurrentiel.

Contexte et données – Engagement et rétention du personnel

Voici quelques récentes données et statistiques qui impactent les pratiques de management et de ressources humaines :

Donnée ou informationStatistique ou détailImplication pour les organisations
Durée moyenne en emploi diminueLégère diminution observéeNécessité de stratégies de rétention et de fidélisation
Stress élevé par le travailPlus de 50% des travailleurs concernésImportance de gérer l’épuisement professionnel
Départs dans la 1ère année d’embauchePrès de 20% des employésBesoin d’améliorer l’intégration et l’accompagnement initial
Recommandation du lieu de travailPrès de 60% ne recommanderaient pas leur organisationAlarme pour la rétention et le recrutement
Changement d’emploi et d’industriePrès de 50% des travailleursRecherche de passion et de satisfaction au travail
Départs à cause du managementPlus de 80% envisagent de quitterImportance d’une bonne gestion et d’un leadership adéquat
Promotion internePrès de 80% plus enclins à resterValoriser la croissance et le développement interne
Expérience d’intégrationPrès de 90% ont une mauvaise expérienceAméliorer les processus d’onboarding (accueil & intégration)
Retour au bureau imposéPlus de 70% chercheraient un nouvel emploiFlexibilité du lieu de travail essentielle
Flexibilité des horairesPrès de 40% des travailleurs la souhaitentAdapter les horaires pour répondre aux besoins
Préférence pour le télétravailPlus de 25% préfèrent le télétravail à temps pleinOffrir des options de travail à distance
Engagement des travailleursLes employés très engagés sont 87% moins susceptibles de quitterFocaliser sur l’engagement pour réduire le taux de roulement
Flexibilité et promotion interneClés pour l’engagement et la rétentionStratégies ciblées sur ces aspects

Résumé du tableau précédent :

  • Durée moyenne en emploi a encore légèrement diminué & roulement de personnel en augmentation (d’où l’importance de travailler des stratégies de rétention & fidélisation)
  • Plus de 50% des travailleurs ressentent un stress élevé par le travail (épuisement)
  • Près de 20% des employés quitte dans la 1ère année
  • Près de 60% des employés ne recommanderaient pas leur lieu de travail (signe alarmant pour les entreprises en termes de rétention et de recrutement)
  • Près de 50% des travailleurs changent d’industrie, pour faire quelque chose qui les passionne davantage
  • Plus de 80% envisagent de quitter à cause d’un mauvais gestionnaire
  • Près de 80% seraient plus enclins à rester si promus en interne
  • Près de 90% ont une mauvaise expérience d’intégration
  • Plus de 70% des travailleurs chercheraient un nouvel emploi si le retour au bureau était imposé
  • Près de 40% des travailleurs souhaitent des horaires plus flexibles
  • Plus de 25% préfèrent le télétravail à temps plein
  • Les travailleurs très engagés sont 87% moins susceptibles de quitter leur entreprise
  • La flexibilité du lieu de travail et la promotion interne sont clés pour l’engagement et la rétention

La rétention des employés est influencée par de nombreux facteurs contrôlables, tels que la culture de l’entreprise, l’engagement des employés et le processus d’intégration. Bien que le taux de roulement soit inévitable, plusieurs stratégies peuvent aider à le limiter. En prenant en compte le contexte et les données actuelles, les organisations peuvent prendre des précautions et orienter leurs activités dans la bonne direction.

Grande Démission – Tendances

La Grande Démission est un phénomène où un nombre exceptionnellement élevé d’employés choisissent de quitter volontairement leur emploi. Ce mouvement a pris de l’ampleur à la suite de la pandémie de COVID-19, reflétant un changement dans les priorités et les attentes des travailleurs vis-à-vis de leur vie professionnelle.

Ce changement perdure et le monde du travail a été changé. Les pratiques de management et de ressources humaines doivent évoluer significativement afin de tenir en compte cette nouvelle réalité.

Quiet Quitting – Tendances

Le Quiet Quitting fait référence à l’action des employés qui continuent à travailler dans leur rôle actuel mais cessent de faire des efforts supplémentaires au-delà de leurs responsabilités de base. Ils ne quittent pas leur emploi mais réduisent leur engagement et leur investissement émotionnel dans leur travail.

Ces phénomènes reflètent une évolution significative dans la dynamique du travail, soulignant l’importance pour les organisations de comprendre et de répondre aux besoins et attentes évolutives des employés.

Le marché du travail a changé pour toujours

Le marché du travail a changé pour toujours, mais vos pratiques de management et de ressources humaines ont-elles suivies, se sont-elles adaptées?

Voici les principales raisons des travailleurs et facteurs organisationnels ayant contribué au phénomène de la Grande Démission :

  • Réévaluation des priorités personnelles : La pandémie a conduit de nombreux travailleurs à réévaluer ce qui est important pour eux, privilégiant l’équilibre travail-vie personnelle, la santé mentale et le bien-être.

La Grande Démission a été largement influencée par une réévaluation des priorités personnelles, exacerbée par la pandémie de COVID-19. De nombreux travailleurs ont commencé à remettre en question l’importance accordée au travail dans leur vie, cherchant un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. La santé mentale et le bien-être sont devenus des critères décisifs dans le choix de l’emploi, avec un désir accru de temps pour la famille, les loisirs et le développement personnel. Cette prise de conscience a conduit à un changement de perspective, où la qualité de vie est privilégiée sur les avantages matériels ou le statut professionnel.

  • Conditions de travail flexibles : La demande croissante pour des options de travail flexibles, y compris le télétravail, qui n’étaient pas disponibles dans tous les emplois.

La demande pour des conditions de travail flexibles a été un moteur clé de la Grande Démission. La pandémie a démontré la faisabilité et les avantages du télétravail, incitant de nombreux employés à rechercher des rôles offrant plus de flexibilité en termes de lieu et d’horaires de travail. Les travailleurs aspirent à des emplois qui leur permettent de mieux gérer leurs engagements personnels et professionnels, réduisant ainsi le stress lié aux déplacements et augmentant la productivité. Les entreprises n’offrant pas ces options flexibles risquent de perdre des talents au profit de celles qui adaptent leurs politiques pour répondre à ces nouvelles attentes.

  • Insatisfaction professionnelle : Manque de reconnaissance, de croissance professionnelle et de satisfaction dans les rôles actuels.

L’insatisfaction professionnelle est une raison majeure de la Grande Démission. De nombreux employés ressentent un manque de reconnaissance pour leur travail, une absence d’opportunités de croissance professionnelle et un manque général de satisfaction dans leurs rôles actuels. Cette insatisfaction peut être due à un manque de défis, à une rémunération insuffisante, ou à un environnement de travail peu stimulant. En conséquence, les employés cherchent des opportunités où ils peuvent se sentir valorisés, engagés et où ils ont la possibilité de progresser dans leur carrière, contribuant ainsi à leur développement personnel et professionnel.

  • Burnout et épuisement : Augmentation du stress et de l’épuisement professionnel, de manière encore plus prononcée dans les secteurs fortement touchés par la pandémie.

Le burnout et l’épuisement professionnel ont été exacerbés par la pandémie, contribuant significativement à la Grande Démission. De nombreux secteurs ont connu une augmentation du stress et de la charge de travail. Cela a entraîné une fatigue accrue, un déséquilibre travail-vie personnelle et un sentiment d’épuisement constant. Les employés confrontés à ces conditions de travail insoutenables ont souvent choisi de quitter leur emploi en quête d’un environnement moins stressant et plus soutenant. Cette tendance souligne l’importance pour les employeurs de reconnaître et d’adresser activement le bien-être mental et physique de leurs employés.

Principales raisons des travailleurs et facteurs organisationnels qui contribue au phénomène du Quiet Quitting :

  • Manque d’engagement : sentiment de déconnexion ou de manque d’engagement envers l’organisation ou son rôle.

Le manque d’engagement dans le cadre du Quiet Quitting se manifeste par un sentiment de déconnexion profonde entre l’employé et son organisation ou son rôle spécifique. Cela peut résulter d’un manque de clarté dans les objectifs professionnels, d’une absence de défis stimulants ou d’une inadéquation entre les valeurs personnelles et celles de l’organisation. Les employés peuvent se sentir négligés ou invisibles, ce qui conduit à une baisse de motivation et d’investissement personnel dans leur travail. Sans un sentiment d’appartenance ou de contribution significative, les employés peuvent se contenter de faire le strict minimum, sans chercher à exceller ou à innover.

  • Gestion inefficace : leadership ou gestion inadéquate, manque de soutien et de reconnaissance de la part des supérieurs.

La gestion inefficace est un facteur clé du Quiet Quitting. Elle se caractérise par un leadership inadéquat, où les supérieurs manquent de compétences en communication, en reconnaissance des efforts et en soutien aux employés. Les managers peuvent être déconnectés des besoins et des aspirations de leurs équipes, ou incapables de fournir des feedbacks constructifs et motivants. Cette situation crée un environnement où les employés se sentent sous-évalués, mal compris et insuffisamment soutenus. En conséquence, ils peuvent perdre confiance en leurs leaders et se désengager, ne fournissant que l’effort minimal requis pour maintenir leur poste.

  • Charge de travail déséquilibrée : sentiment d’être surchargé ou sous-évalué, sans compensation adéquate pour les efforts supplémentaires.

Une charge de travail déséquilibrée contribue significativement au phénomène du Quiet Quitting. Les employés confrontés à des charges de travail excessives, des attentes irréalistes ou un manque de reconnaissance pour leur travail supplémentaire peuvent se sentir exploités et mécontents. Cette situation est souvent exacerbée par une rémunération ou des avantages sociaux qui ne reflètent pas l’effort et l’engagement requis. Le sentiment d’être surchargé et sous-évalué peut mener à un épuisement professionnel et à une réduction de l’engagement et de la productivité, les employés choisissant de limiter leur investissement à des tâches essentielles sans chercher à exceller.

  • Culture d’entreprise inadéquate : environnements de travail toxiques ou non inclusifs qui ne favorisent pas le bien-être des employés.

Une culture d’entreprise inadéquate est un terreau fertile pour le Quiet Quitting. Elle se caractérise par des environnements de travail toxiques, non inclusifs ou dépourvus de soutien au bien-être des employés. Les pratiques discriminatoires, le harcèlement, ou l’absence de politiques favorisant l’équilibre vie professionnelle/vie privée peuvent créer un climat de travail négatif. Les employés se sentent alors démotivés, non valorisés et isolés. Cette atmosphère mène souvent à un désengagement, où les employés ne se sentent ni écoutés ni appréciés, et où ils limitent leur contribution au minimum, perdant tout intérêt pour l’innovation ou l’implication supplémentaire.

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