Alors que la pandémie de la Covid-19 secoue l’économie mondiale et perturbe notre façon de vivre, de travailler et de gérer nos entreprises, les dirigeants se démènent pour minimiser les retombées négatives immédiates.
Mais, comme l’histoire le démontre, il faut aussi se préparer à la suite de ce chaos. Des leaders visionnaires comme Abraham Lincoln, Winston Churchill et Nelson Mandela n’ont pas simplement réagi aux menaces les plus imminentes auxquelles ils furent confrontés ; ils ont également regardé au-delà des menaces. Ils ont été guidés – et ont guidé leur peuple à leur tour – par leur vision d’un avenir meilleur, une fois ces défis surmontés.
La vision est particulièrement importante voir vitale lors d’une crise aussi globale et systématique que celle que nous vivons. Des changements dans votre environnement pour lesquels vous auriez eu cinq ans à anticiper dans un contexte « normal » se déroulent maintenant en quelques semaines ou mois. Les tendances, tel le télétravail, la télémédecine, les achats en ligne et la consommation de médias numériques, sont soudainement beaucoup plus radicales. Les chaînes d’approvisionnement mondiales sont brisées. La prestation des soins de santé est susceptible de changer de manière à rendre caduque ce qui s’est fait au cours de la dernière décennie, pour le Québec depuis plusieurs décennies. Beaucoup de vos clients ont peut-être fermés leurs portes ; des millions de consommateurs sont maintenant sans emploi, et pour combien de temps ? Certaines des hypothèses fondamentales qui sous-tendent votre modèle d’affaires actuel peuvent avoir été (ou pourraient bientôt être) modifiées. Pensons seulement aux spectacles d’envergure réunissant plein de gens dans un endroit restreint !
En bref, l‘environnement d’affaires dans lequel vous atterrirez à la fin de la pandémie – qui pourrait se produire dans six mois, un an, deux ans – peut être très différent de ce qu’il était avant le début de cette crise.
Vous devez commencer à vous y préparer maintenant. Et pour ce faire, vous devez avoir une vision à plus long terme de ce que vous aspirez à devenir dans cinq ou même 10 ans. C’est peut-être difficile à imaginer maintenant, mais les germes des prochaines grandes industries en croissance prennent racine maintenant. Pensez à Apple il y a 20 ans, qui a imaginé et commencé à planifier l’iPod et l’iPhone, car son activité informatique a été mise à rude épreuve lors du crash du dotcom en 2000.
Bien sûr, personne n’a de boule de cristal (même pas Steve Jobs) ; si une telle chose existait, nous ne serions pas en mode réactif nous passerions immédiatement à la prochaine étape. Mais bien que vous ne puissiez pas prédire ce qui va arriver avec une certitude parfaite, vous pouvez développer beaucoup plus de clarté que vous ne pourriez l’imaginer sur ce que vous pourriez et devriez devenir, créer un plan pour vous adapter voire innover, puis le mettre en exécution. Voici le processus (comme détaillé dans le nouveau livre « Lead from the Future » de Mark W. Johnson et Josh Suskewicz).
Investissez du temps à envisager votre avenir. Idéalement, vous devriez consacrer environ 10 à 20% de votre temps sur une base hebdomadaire au cours des prochains mois à explorer et à imaginer où vous voulez que votre organisation soit lorsque la crise passera.
Cet objectif, bien sûr, devrait être cohérent avec votre vision à plus long terme. Compte tenu des exigences urgentes du présent, certains dirigeants peuvent être tentés de déléguer la responsabilité de ce type de réflexion à d’autres, mais il est essentiel que tous les dirigeants clés fassent ce travail eux-mêmes. Si nécessaire faites-vous accompagner par des conseillers professionnels afin de mettre en place un processus de réflexion stratégique efficient !
Questionnez-vous, imaginez ce qui est susceptible de changer pour vos clients, vos marchés et votre environnement d’affaires, et ce qui ne changera pas. Concentrez-vous sur ce dont vos clients auront besoin, sur la façon dont vous répondrez à leurs demandes nouvelles et évolutives, sur la pertinence de vos produits et services et sur vos capacités globales.
Demandez-vous à quel point vos activités principales seront résilientes à la lumière des changements actuels. Considérez les menaces et les opportunités, identifiez vos produits et services qui peuvent ne plus avoir de sens et qui devront être abandonnés, ainsi que les opportunités d’accélérer de nouvelles offres de produits/services.
Élaborez une stratégie pour ramener votre avenir envisagé à aujourd’hui. Prenez du recul, tracez le chemin allant de votre aspiration à long terme au moyen terme (votre cible post-crise), et de là à aujourd’hui. Pourquoi débuter par le futur en revenant à aujourd’hui ? Parce que cela vous permettra de «nettoyer» ce que vous pourriez devenir sans être trop contraint par la façon dont les choses se passent aujourd’hui; deuxièmement cela vous obligera à penser concrètement et en termes de produits-services-opérations-ressources, ce qui troisièmement vous aidera à décider quels investissements prioriser.
Voici un exemple de la façon dont cela fonctionne. Supposons que vous soyez le recteur au Québec d’une université. Vous savez que l’apprentissage en ligne sera une partie importante de votre avenir et ancré dans de nouveaux modèles qui mélangent de manière transparente les offres en ligne et en personne. Cet avenir – déjà en plein essor avant la crise, et maintenant précipité – s’est accéléré. Prenez le temps de mettre en ligne les cours de cette année (un exploit remarquable, sans aucun doute) et imaginez ce que vous déploierez au début de la nouvelle année universitaire.
Ensuite, pour que cela se produise de la meilleure façon possible, demandez-vous ce qui devrait être fait et à quel moment. Des systèmes devront être en place, le programme complété, des personnes formées et embauchées. Peut-être pouvez-vous atteindre tous vos critères si vous créez le programme en interne, ou peut-être avez-vous besoin de vous associer à un développeur ou d’acheter quelque chose d’autres. Le semestre prochain, qui débutera dans quelques mois, sera une excellente occasion de piloter les éléments clés de votre programme envisagé.
Soyez prêt à apprendre, à exécuter et à ajuster. Compte tenu de l’environnement en constante évolution dans lequel vous œuvrez, assurez-vous de mesurer, de surveiller et d’examiner vos progrès. Au départ, vous travaillerez sur des hypothèses. En les testant dans le monde réel, vous aurez plus de données et d’expérience pour les prouver ou les rejeter.
En fonction de ce que vous apprenez, ajustez à la fois votre vision et votre stratégie.
Alors que vous travaillez vers vos objectifs à moyen et long terme, vous devez être attentif à tous les signaux (forts et faibles) que vous recevrez. Cela nécessite un certain degré d’humilité, car vous devrez probablement renoncer à certaines de vos certitudes après les avoir testées dans la réalité et malheureusement échouer. La vitesse et l’agilité sont essentielles ; vous devez apprendre rapidement, exécuter et ajuster constamment. Ce faisant, vous revisiterez également votre vision et continuerez de la façonner.
Rassemblez votre équipe autour de votre vision. Vos employés et vos parties prenantes devront probablement faire des sacrifices, vous voulez donc qu’ils croient en votre vision d’un avenir meilleur qu’ils peuvent oeuvrer à sa réalisation. Idéalement, vous avez déjà une vision à long terme inspirante de ce que vous voulez être, orientée vers les objectifs et relativement stable, par rapport aux montagnes russes sur lesquelles vous vous trouvez actuellement. Si une entreprise peut réussir sans avoir de mission explicite, il existe une association étroite entre les missions et les marges de profit.
Une étude de la firme « Innosight » a identifié l’année dernière 20 entreprises mondiales qui avaient réalisé les transformations les plus « impactantes » de la décennie. Ceux-ci ont constaté qu’un nouveau sens du devoir était leur dénominateur commun. Siemens, par exemple, a récemment adopté une mission explicite de servir la société. Tencent, de la Chine, avait annoncé sa volonté de créer une «technologie pour le bien social»; tandis que Ørsted, au Danemark, est passée d’une entreprise de gaz naturel en difficulté à une entreprise éolienne de pointe, augmentant ses bénéfices nets d’environ 3 milliards de dollars par année. La vision à long terme d’Ørsted en tant qu’entreprise verte inspire non seulement ses employés à être performants, mais aide ses dirigeants à maintenir sa stratégie sur l’objectif.
Il est impossible de surestimer la gravité de la crise actuelle. Beaucoup d’entre vous sont aux prises avec des défis existentiels importants ; la quasi-totalité d’entre vous devra adopter ce qui équivaut à un état de guerre. Vous pensez peut-être que vous ne pouvez tout simplement pas vous permettre d’investir le temps requis pour définir une vision et construire une voie stratégique vers celle-ci. Mais les dirigeants qui gèrent le quotidien et dirigent avec vision sortiront de la crise avec des entreprises plus fortes et plus résistantes qu’avant. À vous de choisir !
Le saviez-vous ?
Afin de contribuer au soutient des entreprises pendant la crise, Proxima Centauri, a mis en place un programme d’accompagnement et de co-développement professionnel afin de sortir gagnant de la crise.
Référence:
Texte original de Mark W. Johnson and Josh Suskewicz (https://hbr.org/2020/04/leaders-do-you-have-a-clear-vision-for-the-post-crisis-future)
